中国制造的出海，已经形成百舸争流的奔腾气势。在新的航海图中，跨国企业的大船已经卡位就绪。然而，中国企业作为新的生力军，需要找到修改山海图的力量。在中国的电动工具，早已经上演了一场实战的较量。它就像预告片一样透露了中国制造出海的剧情。大出海的尽头，是一场品牌收购战。

五金工具在大类上可以分为动力（如割草机）与非动力（如扳手）两种，全球规模接近1000亿美元。全球排名第一的史丹利百得，收入达到160亿美元。它旗下的品牌将近十个，包括STANLEY、DEWALT和BLACK+DECKER这些耳熟能详的品牌。

从2010年收购百得开始，史丹利开启了并购之旅，在随后的14年收购了十多家品牌。与此同时，它也在进行瘦身。2012年，史丹利百得旗下的五金及家居业务，以14亿美元价格出售给了美国五金消费品的品谱集团Spectrum，将锁具、水龙头业务剥离出去。2022年进一步将3亿美元收入的自动门业务以9亿美元出售给安朗杰ALLEGION，后者以无缝进门的软硬件方案而著称。门缝之间，也都有着不错的生意。而在2023年底，则将凿岩机等破碎机设备，出售给了瑞典Epiroc安百拓采矿部门。实际上，Epiroc源自瑞典的压缩机集团阿特拉斯科普柯Atlas Copco，2018年才分离出来，专门服务于采矿和民用工程领域。而阿特拉斯科普柯则聚焦在工业领域，并以凌厉的收购，在计量、机器视觉发力。全球工业巨头都在通过收缩与扩张的两个相反的动作，进一步聚焦主业。史丹利百得的收购与出售的举措，就像一种“肺呼吸”战略，伸缩之间都在加强活力，进一步聚焦在电动工具上。

而那些没有进行战略性收购的企业，看上去则只有乏味的缓慢增长。无论是年收入超过430亿人民币的德国博世电动工具，还是360亿元收入的日本牧田。

日本牧田早在1993年就进入中国市场，设立昆山工厂。然而牧田在中国表现，却令人失望，不足牧田全球销售额的7%。它所拥有的广泛品牌美誉度，远超过了它在中国的江湖地位。这也意味着在中国这个市场上，外企的品牌承受着国产品牌巨大的压力。

传统老品牌的瑞士喜利得HILTI和瑞典富世华Husqvarna，正在显得不温不火。尤其是富世华，过于依赖柴油机产品，使得它真的像一个优雅散步的贵族，对旁边匆忙跑过的急行者不为所动。这样的慢动作属于许多欧洲企业。以电锯而广为知名的德国STIHL工具集团，60亿美元收入中，电池驱动的业务收入只有20%。这或许是德国电动汽车落后局面，在五金工具上的一个投影。过于迷信机械动力的一代贵族企业，正在落后于电气化的时代。

它们身边，正在呼啸着脱缰的野马。

如果拆开史丹利百得的产品种类，可以发现在手工工具之外，已经在面向未来大幅度更新产品的结构。电动工具达到64亿美元，而户外动力设备OPE则营收30亿美元，加起来是94亿美元。它需要感到紧张，因为就在这个庞大的增长性市场里，还藏匿着一个不为人所熟悉的巨人身躯：那就是香港创科实业TTI（TechTronic Industry）。

创科实业并不为人所熟知，这家公司的名气与它的江湖龙头地位，实在是不相符合。许多企业的名气不大，但市场霸主地位却坚不可摧，就像是躲在大山后面的巨峰。

创科实业TTI在2023年的销售额将近140亿美元，已经追近史丹利百得第一的位置。而它的电动工具板块则达到了98亿美元，在这个全球500亿美元的市场上，更是力压史丹利百得。

TTI引人注目的地方在于，它是向强而生，专注于北美市场尤其是美国。它在北美地区的销售额占比超过75%，而欧洲则为15%以上。在全球规模最大的亚洲五金工具市场，则令人吃惊地缺席。这种专攻高端市场的[敏感词]的定位，保证了它良好的利润和多年稳健的增长。然而如果从人员对比来看，亚洲地区的员工占比则超过了67%，而北美只有24%。很显然，TTI将重资产的制造留在亚洲，而将营销端留在北美。

TTI这家千亿元人民币的电动工具品牌商，为中国制造大出海，提供了生动可复制的全球化大课。它依靠着成熟的供应链，先知先觉地通过收购品牌，快速走上了“富贵之路”。

早在1988年，TTI只是一家最普通不过的东莞工厂，为博世电动工具做贴牌代工。稍微不同的是，在更早的时候，它就开始进行分销电动工具的尝试。这意味着，它的代工并非盲端，而是有着灵敏的市场触觉，一直在揣摩用户的消费体验。而在生产过程中，TTI则找到了质量控制的方式，并且建立了畅通的供应链体系。

市场端与制造端的双重启蒙，让这家代工商并不甘心利润被收割，品牌才是它的向往之路。就资本觉悟和品牌觉醒而言，这家公司实在显得过于早熟。成立工厂两年之后，1990年就率先在香港上市。这让它拥有了坚实的资本杠杆，对品牌进行收购。从1999年它开始收购美国当地的VAX吸尘器品牌，并在十年期间陆续收购了10个各种围绕家居的品牌。至今它的旗下已经有十几个品牌。在中高端以专业品牌Milwaukee取胜，而在中低端的DIY市场，则有RYOBI这样的品牌。

这些品牌最大的特点是，有着明显的地域属性。“父亲使用过的工具”，跟小城镇悠闲生长的大树一样，任由空气穿梭其中慢慢地流动。这些品牌的传奇，早已成为小镇生活中的一部分。然而，这种品牌看上去也在缓慢地变老。它们的生产系统，跟整个美国制造体系一样，已经笨重不堪。

如果能注入一种新的能量，就很容易让这种品牌所曾经激发过的情绪，重新回到人们的视野中。来自东方的制造大师们发现了新能量的来源。

TTI在收购了这些品牌之后，一方面通过中国东莞的强大制造力，重塑了这些产品的成本结构。另一方面也开始强化营销机器，不断向用户灌注情感的联动，用各种仪式感唤醒渐欲沉睡的品牌老故事。这对于强化品牌在用户的跨辈之间的传递，起到了重要的连接和继承的作用。如果没有这些行动，那么多品牌的收购，往往只会变成一种生硬的组合。

电动工具和户外动力设备都是高度碎片化，有无数的分割性市场。而搭乘中国动力电池的快车，则出现了很多中国户外动力设备与电动工具的新秀。年收入46亿元人民币的常州格力博就是这其中的佼佼者，而杭州[敏感词]都在工具与计量领域展开了新的探索。而苏州宝时得则更是战绩卓越，在多品牌运营的路上已经轻车熟路。旗下的威克士Worx、Kress、卡恩等品牌都是熠熠生辉。它早在2006年就收购了美国电动工具品牌Rockwell。相对于其他行业而言，从电钻头出身的电动工具企业，都有着极其敏锐的市场触觉。

图：2020年电动户外动力设备的分布（Source：浙商证券报告）

来自南京的泉峰控股的创始人，与苏州格力博一样，都是从南京国际贸易出身。它们是江苏电动工具惊天大浪的浪头引领者。泉峰控股似乎复制了创科实业的基因代码，在电动工具路上一路狂奔。它在2023年收入达到100亿人民币，呈现了强劲发展的势头，而自有电动园林工具品牌EGO，收入超过20%。

以电动工具的出口为主的泉峰，在与品牌商打交道的过程中，逐渐建立起自己的生产制造体系。这是中国代工商最为熟悉的场景。在江浙一带白牌生产的厂家，往往都得到了品牌商的驻厂指导。这些品牌商对于质量管控、精益生产的制造体系，都是通过这条营销管道输入到贫瘠的土地，并形成中国制造独有的精髓。

而先知先觉者，在掌握了制造技术之后，就会向前、向后做伸展运动。向前做设计，向后做品牌。这正是泉峰在2007年所做的事情。这一年，在南京工业园成立之后，泉峰推出了自有品牌“Devon 大有”，面向国内市场。对于习惯制造代工的企业而言，品牌觉醒是艰难的一步。它取得多大的成果，并不是最重要的，围绕品牌而重新生长的功能器官，才是更具有深远意义的。

转折点出现在2013年，泉峰收购了以角磨机而知名的德国品牌FLEX，而在2016年则并购了博世旗下品牌SKIL电动工具。泉峰对于这些品牌的机器所散发的气味，都太熟悉了。因为这里所有的制造体系，就是围绕它们而来。这是一个制造梦想与品牌传奇的合体过程。就像是一个青蛙王子追求天鹅的故事，追到了就会变成真正的王子。

泉峰的品牌构建过程，正是从夯实制造能力开始。从单纯的贸易开始，在品牌商的辅导下实现OEM代工生产，逐渐走向ODM设计代工，一直到最后的自有品牌生产OBM。这个漫长的四部曲过程，见证了一个企业是如何驾驭供应链能力，并在国际化的舞台上与消费者进行直接的对话。这正是一个中国公司走向全球化企业的过程。

任何时候，中国品牌都不能丢掉制造。电动工具500亿美元的市场，还很难支撑品牌与制造的分离。实际上，二者就像小肋排一样骨肉相连。电动工具是一个碎片化的市场，场景应用非常多元化。作为一种高度小众化，很多产品都是非标准应用，难以形成规模生产。而且，用户的认知思维很狭窄，如果无法注入制造与设计的联动，用户很难建立一种信任感。

在代工时代，品牌价值塑造与供应链集成的能力是分开的。但在全球化的一体化时代，二者并没有分离的理由。拥有强大供应链集成能力的企业，也可以吞噬盈利能力不强的小品牌，从而获得更高的利润。而且收购的品牌越多，品牌效应越明显。

然而，成功的故事只能回放，而从正面看过去，则到处都是窟窿。如果只看过繁花洒锦的一面，而没有看到风中飘摇的时刻，那么眼下的泉峰汽车就是最好的例子。南京泉峰汽车精密技术公司，是泉峰股份孵化出来的另外一个上市公司。2023年泉峰汽车亏损5亿多，连同2022年一共亏损7亿元人民币。这正是一个企业，艰难从传统汽车零部件，转向新能源零部件所要付出的代价。蜕变中的痛苦，会让人觉得眉毛都会皱掉的。唯有如此，泉峰汽车才可能取得像泉峰控股在电动工具一样的新天地。

创科TTI做了两件令人称奇的事情，首先是打通电动工具的开发平台，这使得这些电动工具，都可以共享一个设计平台。它带来的最大好处就是零部件的数量开始大幅度减少，同样一个马达，可以在不同型号的吸尘器上使用。由于电动工具的非标准的特征，建立规模化和模块化的平台技术，对于制造的协同至关重要。

与此同时，TTI对每一个品牌进行产品线扩充。它将只生产割草机的品牌，扩展到了园林护理等更多工具。如果你以前喜欢一个吸尘器的地板护理品牌，那么现在这个品牌来了一个割草机的新兄弟。这些不同的产品，以同一个品牌，跟用户分享了情绪共鸣的价值观感受。

针对强势的渠道，TTI的多品牌也发挥了巨大的区隔作用。任何一个产品最怕的就是标准化，后者意味着价格的透明性。

品牌区隔对于定价的保护，具有重要的绝缘层意义。同样是吸尘器，TTI为沃尔玛提供的哈特Hart品牌，而给另外一家大渠道商家得宝，则提供[敏感词]售卖的良明RYOBI。

尽管二者的定位都是DIY爱好者和家庭用户，它们也采用了同样的电动工具平台开发，甚至是同一个车间的不同生产线上。不同生产线的尽头，贴着品牌商的标签。一个工人今天为这个品牌的吸尘器工作，明天就可能换一条生产线上将自己的心血倾注到另一个品牌。在东莞的工厂里，这样的事情司空见惯。因此，品牌落地的重点不在于制造，而在于营销。TTI通过品牌的多样化，使得两个美国最强大的零售商，获得了不同品牌的议价权和独享权。这就避免陷入标准化产品的同质性竞争。

这种持续的深耕，使得ITT在2023年达到了140亿美金的收入，而市值则达到了270亿美元。

泉峰也在零部件技术上进行深耕，在电池与驱动、防尘减震这两大[敏感词]技术下足了功夫。在电池平台、电池管理系统（BMS）、电机及电控等基础技术领域取得突破。泉峰的户外园林设备EGO，70多款产品都采用了全平台兼容性技术。这也得益于泉峰在一中ARC Lithium电池技术中的突破。

在收购FLEX之后，泉峰将中国供应链的技术注入其中。在北美市场，FLEX以其24V无绳平台而受到欢迎。这其中Flex软包电池技术，是将智能电池管理与冷却技术相结合。这正是中国制造工程的优势。相较于传统锂电池，它可以提供更高的效能比。

同样，在防尘及减振的突破，则让消费者最看重的体验得到进一步升级。

在此基础上，才是制造工厂的布局。早在2020年，泉峰越南工厂在南部胡志明市北部的平阳省，投入使用。现在这种投资在继续增加，可以完成包括模具、压铸、注塑、机加工、电机制造的一体化运营。无论是在越南，还是在墨西哥，每个企业都需要有系统性规划，不是为了追着关税跑。越南的制造成本，往往比中国要贵。但考虑到25%的关税，越南整体成本依然可控。其实即使美国对中国没有关税，这种分布式的投资，可能也是符合行业的长期规律。

企业家不能失去市场，正如向日葵不能不持续转向太阳。电动工具行业最大的市场依然在美国。中等价格的产品，在美国生产并不划算，因为在美国制造的成本至少要贵30%甚至50%以上。如果没有品牌溢价，是很难在这里生存的。而在高端领域里产品，在北美制造是无法逃避的选择。从价值链来看，美国的人工费用占了相当的比重，所以墨西哥是更好的选择。但某些产品在美国制造，也是不可避免的。

提升智能制造能力，四处寻找避税的工厂，其实都只是中国出海的一个基础保障能力。如果品牌力不夯实，智能制造就是一把拣错了的锄头，而仅仅为规则漏洞选择的工厂则往往是不可靠的驿站。

创科实业开启了一个“品牌矩阵与供应链集成”的一体化模式。它在电动工具取得了巨大的成功。这种成功并不为人所熟悉，它只是悄悄地吮吸着最挣钱的电动工具品牌林的汁液。

在电动工具与户外动力设备领域，每个品牌都有自己特有的气味，这被区域消费者广泛认可。电动割草机这类动力设备，其实有着强烈的消费品属性，情感价值叠加在品牌之上。将品牌价值，与中国工厂的能力进行嫁接，正在迎来新的重生术。重新组合供应链的力量，成为品牌商和制造商都在思考的问题。

当下中国供应链全面苏醒、中国制造全面出海的阶段，多数陷入代工制造沼泽地的中国工厂，很难持续下去。或者做东南亚的低端市场，或者给美国沃尔玛、家得宝渠道做代工，都是如风往事的历史。不出海就出局，而另一层意思是，我出海你出局。新的篇章，需要重新谱写。而TTI、泉峰等企业大胆地收购海外品牌，让区域品牌重生，正是中国制造商越来越需要思考的出海新方略。

实际上这种剧情也并不新奇，它在不同的行业也在上演。一家创始人来自中国的德国马普分析仪器的供应链公司，收购了一个近50年的德国离心机品牌Herolab。这之后，马普采用了置换供应链节点的方式，利用它在苏州的制造能力，与这个一度虚弱的品牌结合起来，重新焕发了巨大的生机。与此同时，马普又将德国过剩的汽车非标自动化的能力，与马普旗下的其他仪器品牌相融合，催生了生物实验室自动化的新标杆。中国供应链的节点化，一旦与传统品牌结合，将是进入欧美渠道的最佳组合。

在美国，在欧洲，那些只在本地活动，在草地上慢慢行走的长寿动物，正在变得虚弱，它们正在靠近一个生命的断裂层。而天空则飞来无数只雄鹰。这些视野辽阔、肌肉强劲的猎食者，正在渴望着全新的猎物目标。

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