管理者驾驭团队管理团队资源，比其他人员有更大的自由度去开展工作；但管理者所处的场景复杂多变，需要他随机应变和顺势而为，在不同的场合定位不同的角色，而不是一成不变。比如有时是指挥员，有时是服务员。通常管理者的角色有：指挥员、联络员、救护队、导师、服务员、监督员等等。

指挥员

很多管理者把自己定位为指挥员，这是对的;因为管理的最大职能就是指挥下属工作,调动下属人力资源发挥作用以达到团队目标。比如军队将领，主要就是指挥员的角色;在战斗的时候或者训练的时候，其他的作用几乎可以忽略，指挥和命令下属就是他的工作；这个时候他是军队的主心骨，军令如山，任何人必须无条件服从。其他管理人员比如公司老板，总经理，政府的处长局长等等也经常以指挥员身份出场，比如公司重大庆典，搬迁，重大项目启动等等，一把手的角色就是指挥员，是其他人的主心骨，这个时候一定要有指挥员的气势，不容许下属讨价还价。指挥员的角色定位一般在紧急情况，目的明确而认识统一，行动迅速而有效，沟通简单而直接，管理者根据自己的职权和平时树立的权威下达命令，以最快的速度达到团队目标。通常的管理者只能偶尔使用这个角色定位，如果总是以指挥员身份出现，下属的感觉是不好的，因为即使是下属，也不希望被命令工作，因为命令太直接简单，缺少人情味，并且可能产生对抗情绪。

联络员

联络员在团队中起沟通的桥梁作用。管理者象个信使，在下属的部门之间传递信息和联络。他有时通知财务部，公司销售下降了要财务部压缩开支，同时要生产部门减少产量以便控制库存。管理者自己并没有附加内容，只是在部门之间传递主要信息，这就是管理者的联络员角色。这种联络有时还指外部联络，比如组织与下游的供应商或者客户的联络。在部门职能运作正常且没有紧急状况时，管理者有时只起联络员作用，并不需要去指挥。信息化社会虽然可以共享很多信息，但是管理者的联络员角色还是不可少的，信息代替不了人。组织的职业化水平越高，管理者联络员角色就越多。在缺少职业化的团队，管理者日常只能用指挥员的方式去命令下属。

救火队

管理者在组织出现紧急状况时，要及时解决问题使得组织恢复正常，把紧急状况这把火给灭了。火不扑灭后果很严重，所以这个时候管理者必须解决问题。与指挥员不同，救火队不能指挥别人救火，要自己亲自救火。一个组织出现紧急状况的时候很多，火灾、罢工、重大工伤、资金短缺、地震等等，正常的程序全部打破，问题解决得越快越好，否则后果非常严重。很多管理者在充当救火队的角色每天应付许多的紧急情况，这是组织缺少职业化，职能不清出现的后果，在管理良好的组织是很少这种情况的。有些管理者缺少管理理念，组织一有问题，他马上出现把问题解决，把火给灭了，他的能力在一次又一次的救火中表现出来了，组织内外把他作为英雄和明星；但是很少人去反思，他的组织内为什么那么多“火灾”？大家忘记了一个重要的思想，即真正优秀的管理者是不让“火灾”出现，组织始终平安，虽然管理者不是明星，但是他才是真正优秀的管理者。

导师

管理者的导师角色非常重要但是却容易被人忽视。管理者在开会，或者与下属谈话的时候常常以导师的身份出现，他的教育、规劝、演示、一言一行都在影响下属。因此管理者的理念一定要正确，言行比普通人要更谨慎。正如孔子说的君子德风小人德草，意思是管理者的言行就像风，下属的行为就像草，风可以使草倒上一边的，起带头作用。楚王好细腰，宫中多饿死；吴王好剑客，百姓多创伤，导师角色多重要啊。下属不是天生就是优秀的，需要管理去指导和影响，使他越来越优秀，这就是管理的导师角色。

服务员

管理者有时候只要成为下属的服务员就行了，所有的工作由下属完成，但是需要管理者的服务。比如技术开发研究组织，管理者很多时候就是下属的服务人员，为他们解决衣食住行，销售也是这样，管理者只要站在一线销售人员的后面为他们服务就行，工作由下属来做。

监督员

管理者很多时候充当的是监督员角色，整个组织是一个系统，自动自发运作，但是要有人监督，不需要做任何具体的事情，不如车间管理，车间主任就是监督员，他巡视车间，不用说话，大家各干各的，有条不紊。管理者的出现使下属产生一定的畏惧，起到威慑和监督。

（作者朱军山博士为中意法电子科技有限公司总经理、中科院微电子所博士，国际微电子与封装学会会员）

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